本文试图对差别企业战略部分在企业组织中的角色定位作一梳理 ，剖析战略部分角色定位的影响因素 ，并对企业给出相关建议。战略部分的角色定位即指战略部分在组织中肩负的主要职责、施展的要害作用。
NO.1战略部分的界说与保存形式
首先 ，差别企业对战略部分的界说、战略部分的保存形式与部分名称就千差万别。
有的企业内部保存着战略称呼泛化的征象 ，言必称战略 ，如市场战略、文化战略、拓展战略等 ，着实只不过想用“战略”一词表达对某话题的强调与重视 ，可是这也造成了企业内部对战略部分定位的疑惑：这个部分究竟是做什么的 ，感受无所不可？甚至有的企业只要是感受无处安顿的职能就所有“扔”到战略部分去。
为便于讨论 ，本文对战略部分界说为：研究、制订公司战略并推动战略实验的部分。
事实上 ，许多企业从部分名称来看并没有战略部分 ，可是战略治理相关的职能着实部分保存于其他部分中（如综合治理部、投资治理部、营销部等） ；有战略部分的 ，部分名称亦差别很大 ，如战略部、企划部、运营部、研究院等。
NO.2战略部分的角色
笔者将战略部分的角色归纳综合为如下几种类型：
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说明：1、上述差别角色不保存对其优劣的主观判断 ；2、有的战略部分会肩负多种角色 ；3、有的企业战略部分还肩负了其他非战略治理相关职能 ，如流程制度建设、IT治理等 ，本文对此不作讨论。
上面差别角色的详细特征如下：
写手：战略部分认真整理企业老板/董事长（为便于表述 ，以下统称为“企业老板”）的头脑语录 ，并编辑成文 ；将企业老板的战略想法整理成系统的、有条理的报告 ；为公司向导撰写年度总结报告与年度谋划妄想。
研究员：按公司向导要求 ，对某些专题举行专项研究 ，供公司向导决议参考。
照料：组织制订战略 ，提供重大决议参考意见。
妄想师：（1）构建战略治理系统 ，从流程与机制上确保战略落地 ，可形象明确为“构建开发系统” ；（2）将系统化、理论化的公司战略用形象、生动的语言与表达形式 ，对公司各个层面的员工一连举行战略相同 ，叙述公司生长战略 ，确保公司全员明确并认同战略 ，可形象明确为“看法设计与宣讲” ；（3）战略解码 ，将公司战略准时间维度与组织维度举行剖析 ，确保战略落地 ，可形象明确为“从计划设计到施工图设计 ，制订预算与项目开发妄想” ；（4）战略评估与修编 ，可形象明确为“设计变换与后评估”。
监理：通过种种方法对战略执行情形一连举行监控、预警 ，监视战略执行问题整改计划的制订与实验。
特种兵：凭证战略需要 ，推动专项使命 ，如新营业生长、组织厘革、机制立异等。
保健医生：（1）对企业内部状态常态化、深度地感知与监控 ，按期与未必期举行组织诊断 ，发明战略实验历程中保存的种种问题 ，提出刷新建议并催促落实 ；（2）对企业营业生长坚持高度的敏感性 ，实时洞察未来可能新的营业时机与生长模式（说明：是从企业内部视角） ，并组织推动。
哨兵：对外部情形一连动态监控 ，并做出预警与对策建议。
NO.3企业战略部分角色定位的影响因素
依上面所述 ，企业战略部分饰演着州差别的角色 ，且大部分情形下身兼多种角色。笔者无意去评价种种角色的好与坏、高与低 ，本文重点探讨为什么差别企业的战略部分泛起出差别的角色定位。
起源总结 ，企业战略部分角色定位有如下几大影响因素：
影响因素一：行业属性一样平常来说 ，企业所处行业相对较量稳固、处于成熟期的 ，组织大多分工明确、注重流程化与标准化、注重控制 ，战略部分的角色更强调“妄想师”、“监理”、“保健医生” ；企业所处行业相对转变快速、处于快速生耐久或衰落期的 ，组织需要快速反应、捕获时机 ，战略部分的角色更强调“照料”、“特种兵”与“哨兵”。明茨伯格在《战略妄想的兴衰》一书中对此亦有所剖析。
影响因素二：企业规模巨细、营业重漂后企业规模不大、营业组成相对并不重大时 ，企业老板往往现实肩负了首席战略官的角色 ，他们有时间、有精神、有能力举行战略思索 ，把控企业谋划治理的各个细节 ，自动相识外部情形动态转变情形 ，构想企业未来生长思绪并统筹资源、推动战略实验。此种情形下 ，企业往往没有正式的战略部分 ，其他有关部分肩负了部分战略事情 ，战略部分的角色更多是“写手” ，或者若是企业老板需要 ，进一步肩负“研究员”的角色。虽然此处并非绝对 ，也有部分规模不大、营业并不重大的企业建设了自力的战略部 ，正式构建完整的战略治理系统。
企业规模较大、营业组成重大时 ，营业生长要求企业治理更规范、更成熟 ，企业老板靠小我私家履历与能力去推动整个战略治理系统的做法渐显辛苦且蕴含着较大的决议危害 ，因此大部分企业均建设了自力的战略部分 ，可是战略部分肩负的焦点角色、部分主要职能及部分设置方法亦各不相同 ，较量共性的角色有“研究员”、“照料”、“妄想师”、“监理”、“哨兵”。
影响因素三：企业老板的治理气概与战略治理专业能力企业老板的治理气概会影响战略部分的角色定位。亲力亲为、强势集权型的企业老板倾向于把战略部分定位为“写手”、“妄想师”、“监理”、“特种兵” ，而民主分权型的企业老板一样平常更愿意施展战略部分“研究员”、“照料”的角色。凭证笔者的视察 ，企业老板的战略头脑、对现代企业治理尤其是战略治理的认知水平与专业能力会影响战略部分的角色定位。相对而言 ，接受过系统的现代企业治理教育或培训的企业老板更能科学地明确战略部分的主要性、战略部分在企业中的角色定位 ，并合理设置战略部分 ，清晰界定战略部分的详细职能并能推动战略治理系统的搭建。
NO.4对企业的建议
1、具备正式的战略治理职能 ，是企业生长成熟度的标记之一 ，尤其在当今外部情形转变加速、不确定性加大的配景下。因此 ，岂论企业规模多大 ，笔者均建议企业建设正式的战略治理职能 ，在不确定性中寻找相对确定性的趋势与时机 ，驻足久远 ，构想未来 ，前瞻性结构 ，从而实现更高远的理想。
2、关于差别规模的企业 ，可无邪接纳差别方法建设战略部分。
中小型企业可建设集中式的战略部分 ，并一直完善战略治理的职能。
中大型企业可建设集中式的战略部分 ，随着规模的扩大、营业的多元化 ，亦可思量集中与疏散混淆的模式 ，以提升治理的无邪性 ，并加深战略部分与营业部分之间的联系。同时企业应一直提升整体的战略治理能力 ，包括须要的职员设置、科学完善的战略治理职能及系统的战略治理流程。
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