遐想集团的首创人柳传志有一个经典的治理三要素理论“搭班子、定战略、带步队” ，战略要靠班子来制订 ，步队需要靠班子来带 ，因此“搭班子”是三要素中的第一位 ，若是班子背面 ，什么事都做不可。以2000年前后遐想的向导班子为例 ，班子中既有柳传志这样的战略妄想巨匠 ，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物 ，既有马雪征这样善于相同、政商通吃的CEO ，也有杨元庆、郭为这样的青年营业主干。不但仅是遐想 ，在各个行业中取得突出业绩的公司 ，其背后往往都有一支气概互补、相互成绩的焦点向导团队。
班子成员搭配的主要性不言而喻 ，可是在治理实践中 ，有许多企业的班子成员搭配可能是在“碰运气” ，更多是依附上级向导的主观感受和小我私家判断来举行组合 ，在科学性、客观性上略有缺乏。那么 ，班子成员究竟怎样搭配才较量合理呢？
基于多家企业的治理实践 ，我们提炼总结出了一套班子匹配度“四维剖析模子” ，从年岁、学历、专业、性格四个维度来周全剖析班子成员的匹配度情形 ，希望能够为企业治理团队的搭配提供借鉴和参考。
（班子匹配度“四维剖析模子”）
1 年岁
班子成员的年岁搭配主要思量两个方面 ，一个是班子成员的平均年岁 ，一个是班子成员年岁结构的合理性。
从平均年岁来看 ，一样平常建议班子成员的年岁在40-45岁这个区间较量合适 ，基本上也切合大大都行业的职业生涯生长纪律。虽然 ，班子的平均年岁凭证企业所处的行业和营业类型的差别 ，可能也会泛起差别的标准。例如 ，相对古板的行业 ，班子成员总体年岁稍高会越发稳��；而若是是新兴行业 ，班子成员的平均年岁就需要年轻化。因此平均年岁的标准定在几多 ，需要凭证企业所处的行业特点与营业立异水平来综合思量。
从年岁结构的合理性来看 ，通常建议企业班子成员能够形成“老中青”的人才梯队搭配 ，即班子成员在35-40岁、40-45岁、45-50岁这三个年岁段中至少都有1位 ，这样就能包管班子内里既有履历富厚、行事稳健的资深干部 ，又有能够带来立异与活力的年轻干部 ，能够前后形成承接 ，阻止人才断档。
2 学历
这里的“学历”搭配并不是说选拔治理干部一定要“唯学历论” ，而是从学历的角度来综合评价一个班子的专业素质情形。着实许多企业在选拔治理干部的历程中 ，学历依然会被作为一个较量主要的考量因素 ，尤其是在国企治理干部的选拔中 ，学历许多时间是一项“硬指标” ，由于它背后体现的是一小我私家学习专业知识的能力。
从班子成员的搭配而言 ，若是各人能够处于一律的学历水平 ，有相似的教育配景 ，那么在治理理念和认知上相对更容易形成统一、告竣共识 ，对企业重大治理决议、一样平常事情相同效率的提升也有资助。
3 专业
班子成员的专业匹配主要思量三个维度：一是主专业完整度 ，二是班子成员所学专业与岗位的匹配度 ，三是班子成员事情履历与岗位的匹配情形。
主专业完整度主要看班子成员所学习的专业是否能够笼罩公司的主要营业。例如房地产公司 ，主专业可能包括工程、清静 ，营销公司主专业可能包括营销、财务。
专业与岗位匹配度主要是看班子成员所学习的专业是否与担当的岗位相匹配 ，许多员工都希望能够有“专业的向导” ，虽然向导的专业知识和能力纷歧定是最强的 ，可是向导必需要懂专业 ，也就是需要具备这个专业的相关知识或履历。好比一个清静治理的岗位 ，若是是让一个财务专业身世的向导来做就不是特殊合适 ，并且会保存极大的治理危害。
班子成员的事情履历与岗位的匹配情形 ，则需要凭证企业的详细要求来看。例若有的企业要求班子成员必需要在总部职能部分或者下属单位轮岗磨炼 ，有的企业要求班子成员必需要具备清静治理的相关事情履历。企业的人力资源部分可以制订一些标准作为班子成员的选拔条件之一 ，一方面能让企业的治理者有越发富厚的履历和履历 ，另一方面也能让治理者能够从越发周全综合的角度来相识企业的各项营业。
4 性格
“性格”搭配听上去有点玄学的感受 ，但重点是看治理者在冰山之下的“隐性特质” ，也就是治理者的治理气概。借助专业的人力资源测评工具 ，例如DISC测评 ，我们就能相识到班子成员中每小我私家的治理气概和特点。
在班子成员搭配的时间 ，建议一个班子成员的性格不可都是一模一样的 ，而是需要周全综合 ，有相同也有差别 ，这样才华形成优势互补�Ｕ站梢訢ISC测评为例 ，班子成员的治理气概最好能够笼罩DISC四种类型；同时 ，班子成员中的焦点人物或“一把手”的治理气概最好能切合D型 ，也就是显着的目的妄想导向 ，这样整个团队相对而言会越发具有战斗力。虽然 ，也有些企业的“一把手”可能是其他的治理气概 ，这样着实可以在团队搭配的时间有意识的安排D型气概的成员 ，来资助补位。着实治理气概也没有优劣 ，每种气概在治理上都有各自的优势和劣势 ，最佳方法是举行组合搭配 ，这样才华施展团队的最大协力。
通过以上四个维度的剖析 ，我们就可以绘制出一张班子匹配度剖析的雷达图 ，可以从多个维度清晰的看到这个班子匹配情形：得分越高的评价项 ，意味着班子成员在这一项的搭配上较量合适；而得分较低的评价项 ，意味着班子成员在这一项上尚有优化的空间或者需要举行响应的调解。
（班子成员匹配效果示例）
“没有绝对完善的小我私家 ，只有相对完善的团队” ，岂论是在企业中 ，照旧在其他的任何组织中 ，团队的组建很洪流平上影响着这个企业或组织未来的生长远景和走向 ，战略妄想的落地、市场营业的拓展、内部治理的运转都需要依赖团队成员的分工协作来执行。虽然 ，团队搭配也没有一个标准或者完善的谜底 ，也需要在企业一直生长的历程中去视察去调解。一个好的班子 ，应该是一个各人各有所长且能够形成优势互补的班子 ，才华抵达“1+1＞2”的效果。
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