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简朴结构以自成一体、对利润认真的营业单位为基础 ，营业单位通常聚焦主营营业中的某一个竞争维度 ，例如行业、产品、客户、区域、基础设施等 ，营业单位高度自治且相互之间险些没有重叠。重大结构则关注主营营业中更多重的维度 ，各单位只有较少的自治权 ，各单位之间有更多的重合和职责分担 ，并且保存更重大的审核评价方法。简朴结构和重大结构各有优势、劣势和挑战。实践中 ，大大都公司处于二者之间 ，“纯粹”的情形很少 ，选择的要害角度是重漂后和清晰度。所谓重漂后 ，底层逻辑是艾什比定律 ，即“须要多样性定律”：在自然界中 ，只有多样性才华战胜多样性；同样 ，对组织设计来说 ，任何组织都需要足够的重漂后才华应对当下的情形；不管是VUCA照旧BANI ，那些对现在外部情形挑战的表达已经汗牛充栋、极端夸张、极致滥用。可是 ，组织的重大性会导致犹豫不决、模棱两可、希望缓慢和本钱高昂。要想重大结构运作优异 ，就应该尽可能勉励分权化决媾和单位自治 ，对治理者预期的职责和与其他单位的关系 ，要勉力做到使之清晰。也即除非有强烈且明确的战略理由要求组织关注主营营业中的多重竞争维度 ，不然组织设计者的优先选择是简朴的、基于战略营业单位的结构。甚至有时选择一个较简朴的结构 ，自动放弃主营营业中的一些竞争维度 ，放弃一些竞争优势 ，是更准确的选择。主张接纳相互依存的重大结构的设计者应该肩负战略层面的举证义务 ，证实为何需要关注多重竞争维度。默认的态度应该总是倾向于分权化、自我治理和人际来往的解决计划 ，而不是重大设计中的矩阵结构、协同机制和治理流程。所谓清晰度 ，指出了组织设计中的常见问题 ，即组织设计的细节要富厚到什么水平。由于治理者通常知道自己有一定的职责 ，且必需与其他单位相助推行这些职责。可是 ，他们往往不清晰各自单位的功效或角色 ，因而不清晰他们应该与其他单位建设何种的关系、差别维度应怎样相助、如那里置重大决议、什么状态下权力将会相对平衡 ，以及怎样评价他们的绩效。对组织单位的功效或角色的界说不充分 ，时常导致杂乱、波折和摩擦；同时 ，这种清晰度 ，是结构选择之后 ，治理流程和营业流程的通过量和通过效率的条件条件。因此 ，为了做到清晰 ，就要对组织设计所需细节的富厚水平做出取舍并举行评估。由于自上而下、很是详细地设计一个组织既不可行也不可取 ，组织设计者能够强加于组织的设计细节也是有上限的。此时 ，有须要通过“功效”“角色”的看法 ，转达组织单位的主要职责、关系和审核评价方法。有趣的是 ，凭证以上思绪 ，组织结构的重漂后 ，既不是越重大越好 ，也不是越简朴越好 ，而是最好用简朴的方法实现重大的效果；组织结构在正向设计阶段的清晰度 ，也不是越清晰越好 ，并且也不现实 ，而是最好把各组织单位的“功效”“角色”界说好 ，用他们转达组织在“分工”后怎样更好“合工”的信号。如上可见 ，组织设计 ，经常没有一定之规 ，经常要在灰色地带综合权衡 ，经常没有对错只有取舍；它跟人生选择一样 ，适用于苏格拉底的至理名言 ，“An unexamined life is not worth living” ，可以改成“An unexamined organization is not worth going after”。组织设计 ，It’s interesting；集团型企业的组织设计 ，Interesting + 1。
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